1. Definire

Managementul este stiinta organizarii si conducerii organizatiilor pentru valorificarea eficienta a resurselor acestora in scopul oferirii de produse si servicii specifice.

Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura data pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrasteaza astfel cu procesele si operatiunile, care sunt de regula permanente sau cvasi-permanente. Proiectul reprezinta o realizare care are un obiectiv definibil, consuma resurse si se afla sub constrangerea unor elemente precum timpul, costurile si calitatea.

Managementul proiectelor este stiinta managementului resurselor astfel incat acestea sa acopere in intregime realizarea unui proiect.

Resursele sunt rezerve, posibilitati, surse, disponibilitati, mijloace care pot fi valorificate la un moment dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de spatiu, de timp, de comunicare etc.

2. Managerul de proiect

Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de proiect. Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta conditiile contractuale stabilite de clienti sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba calitati exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru.

Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala puternice, sa fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau departament, si trebuie sa posede cunostinte generale despre tehnologia utilizata, cu exceptia cazului in care proiectul este din domeniul cercetarii si dezvoltarii (C&D, sau R&D - Research & Development).

Managerul de proiect nu trebuie sa se implice direct in activitatile tehnice, intrucat astfel ar inceta sa mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.

3. Activitatile de management al proiectului

Activitatile necesare pentru realizarea proiectelor sunt:

1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect
2. Evaluarea si controlul riscurilor
3. Estimarea resurselor
4. Alocarea resurselor
5. Organizarea proiectului
6. Achizitionarea de resurse
7. Stabilirea sarcinilor
8. Conducerea activitatilor de proiect
9. Controlarea executarii proiectului
10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului
11. Analizarea rezultatelor
12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului
13. Previzionarea tendintelor proiectului
14. Managementul calitatii
15. Managementul problemelor

4. Stabilirea tipului de organizare de proiect

Managerul de proiect trebuie sa ia inca de la inceput o decizie fundamentala: ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Optiunile pe care le are sunt doua: organizarea piramidala, sau organizarea matriceala.

A. Organizarea piramidala (Line and Staff Organization)

Organizarea piramidala este una formata dintr-un manager de varf (manager general), care poate avea in subordine directa vicepresedinti si consilieri, la nivelurile inferioare gasindu-se departamentele, sectiile, birourile etc. ce au in frunte manageri de productie, de marketing, de resurse umane, financiari etc. Managerii departamentali sunt in subordinea managerului general, si au in subordinea lor alte persoane. Astfel se formeaza o piramida ierarhica. Aici linia de autoritate este verticala, comenzile si cererea de informatii merg in jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele si informatiile mergand de jos in sus, si urcand prin filtrare.

In momentul in care se elaboreaza un proiect, managerilor de proiect li se da o anumita autonomie de la modul obisnuit de "lant al comenzii", delegandu-li-se autoritatea necesara pentru a realiza proiectul. Ei sunt in continuare subordonati managementului superior, insa nu sunt intotdeauna controlati si au o autonomie de decizie mai mare decat a unui director de departament.

B. Organizarea matriceala (Matrix Organization)

Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea matriceala. Acest tip de organizare face ca specialistii sa raspunda in fata a doi sefi: managerul lor ierarhic, si unul sau mai multi manageri de proiect. Desi este afectata unitatea comenzii, din cauza ca unii angajati trebuie sa raspunda in fata a mai multi superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai buna cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajatilor la mai multe proiecte.

5. Planificarea proiectului

Etapa de planificare a proiectului este fundamentala pentru realizarea cu succes a acestuia. Planificarea determina ceea ce trebuie realizat, de catre cine, pana cand si cu ce, pentru a indeplini toate cerintele pentru finalizarea proiectului in parametrii de timp, cost si calitate impusi.

Planificarea proiectului presupune construirea mai multor documente de management al proiectului. Printre documentele de baza se afla:
A - Specificatia Lucrarii (SL - SOW),
B - Specificatiile de Proiect (Project Specifications),
C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones),
D - Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS),
E - Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS),
F - Bugetul Proiectului(Project Budget)

A. Specificatia lucrarii (SL - SOW - Statement of Work)

Prima data managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect Specificatia lucrarii (Statement of Work - prescurtat SOW, tradus si prin "Declaratie de Lucru", "Specificatie de lucru" sau "Rezumat de lucru").

Specificatia Lucrarii contine toate elementele necesare pentru ca echipa sa inteleaga proiectul in ansamblul sau. SL sta la baza Structurii Detaliata a Activitatilor (SDA).

Specificatia Lucrarii (SL) poate cuprinde informatii referitoare la:
- Misiunea proiectului (Final Scope);
- Obiective (Objectives);
- Rolurile si responsabilitatile fiecarui membru al echipei de proiect;
- Rezultatele finite ale proiectului (Deliverables);
- Bugetul general de proiect
- Organigrama generala a proiectului

 

B. Specificatii de Proiect (Project Specifications)

Specificatiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contributiile individuale la proiect. Acestea sunt utilizate pentru om-ora, echipament si materiale. Astfel clientul poate afla cum sunt cheltuiti banii alocati proiectului si daca sunt vizate nivelele corespunzatoare de performanta.

C. Jaloanele Proiectului (Project Milestones)

Jaloanele proiectului sunt etapele principale dupa care se poate cuantifica evolutia acestuia. Cel mai adesea, indica momentul de schimbare a unei faze, fie datorita reluarii uneia sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demararii unei noi faze sau a încheierii proiectului.

 

D. Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure)

Documentul intitulat Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure, tradus uneori si prin "Structura de Separare pe Activitati", sau "Structura Detaliata Orientata pe Activitati") imparte proiectul in elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate intr-o anumita ordine pana la completarea proiectului.

SDA constituie instrumentul central de ordonare si comunicare in cadrul proiectului. Daca este necesar, se pot realiza mai multe SDA in cadrul proiectului, prin impartirea acestuia in functie de activitati principale, produse, obiective, functiuni, responsabilitati, orientare geografica etc.

Daca SDA se modifica, trebuie modificata si SDL.

SDA imparte proiectul in:
- Pachete de lucrari (Work Packages)
- Sarcini (Tasks);
- Sub-sarcini (Subtasks) (daca este nevoie).

Managerul de proiect utilizeaza SDA ca un cadru comun pentru integrarea intregului proiect. SDA sta de asemenea la baza Structurii Detaliate Organizationale (SDO), planificarii retelei, costurilor, analizei riscurilor etc.

E. Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS - Organizational Breakdown Structure)

Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS - Organizational Breakdown Structure, tradus uneori si prin "Structura Defalcarii Organizationale") cuprinde diviziunile functionale ale organizatiei care sunt insarcinate sa asigure sustinerea proiectului, si organizatiile exterioare daca acestea acorda de asemenea ajutor.

SDO poate fi foarte bine construita ca si o organigrama. In orice caz, SDO ajuta managerii sa priveasca proiectul din punctul de vedere al responsabilitatilor.

SDO nu este un document esential pentru proiecte, si poate fi valoros pentru proiectele mai complexe.

F. Bugetul Proiectului (Project Budget)

Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor si cheltuielilor de proiect. Este bine ca acesta sa fie corelat in totalitate cu Structura Detaliata a Activitatilor (SDA). Astfel se va putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect.

6. Programarea de retea (Network Scheduling)

Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de retea. O programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea proiectului in limita de timp alocata.

Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) si "activitati" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere sau finalizare a unui grup de activitati. Activitatea este lucrarea ceruta a fi executata de la un punct situat in timp (eveniment), la altul.

Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activitatile prin sageti de la un eveniment la altul. Un numar scris deasupra unei activitati reprezinta de obicei o valoare a timpului - zile, saptamani, luni, ceruta pentru indeplinirea activitatii.

Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare:
- Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului), si
- Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic)
- Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT si CPM)

A. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului)

Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt).

PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza Tehnica".

Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi:
- cel mai optimist timp de finalizare (a),
- cel mai pesimist timp de finalizare (b),
- cel mai probabil timp de finalizare (m).

Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa urmatoarea formula:

te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat.

PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.

Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama PERT.

B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic)

Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).

Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor.

CPM este acronimul pentru ""Critical Path Method"

Diferentele majore intre PERT si CPM sunt:

1. Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura estimare de timp;
2. Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D);
3. Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte legate de costuri si resurse disponibile;
4. Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica manuala;
5. Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste saptamani si luni;

    

Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama CPM.

C. Diagrama Gantt (Gantt Chart)

Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata activitatilor.

Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele PERT sau CPM.

Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama Gantt.

Programe de calculator (software) de management al proiectelor

Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de calculator, cum ar fi Microsoft Project sau Primavera Project Planner, ACEProject, ActiveProject Project Management, LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase etc.